Agradecimientos

Introducción

1. El proceso y los factores que lo determinan

2. El proceso como unidad de gestión

3. Representación gráfica de un proceso

3.1. Tipos de diagramas de flujo

3.2. Simbología y su significado

3.3. Construcción de un diagrama de flujo

3.4. Errores frecuentes en la construcción de un diagrama de flujo

3.5. Procedimientos tipo flujo

3.6. Ficha de proceso

3.7. Ejercicio de autocomprobación

4. Tipos de procesos

4.1. Tipos de procesos según su naturaleza

4.2. Tipos de procesos según su tamaño

4.3. Tipos de procesos según su desempeño

4.4. Procesos prioritarios

4.5. Ejercicio de autocomprobación

5. Cadenas de valor

5.1. Cadena de valor como elemento singular de una organización

5.2. Formatos posibles de la cadena de valor

6. El mapa de procesos. Concepto y estructura

6.1. Concepto de mapa de procesos

6.2. Tipos de mapas de procesos

6.3. Simbología y su significado

6.3. Despliegue de procesos

6.4. Hasta dónde llevar el despliegue de procesos

7. Construcción de un mapa de procesos

7.1. Ejemplo de construcción de un mapa de procesos convencional

7.2. Ejemplo de construcción de un mapa de procesos formal

7.3. Ejemplo de construcción de un mapa de procesos lineal

7.4. Errores frecuentes en la construcción y uso de un mapa de procesos

7.5. Ejercicio de autocomprobación

8. Utilidades del mapa de procesos

8.1. Medición de resultados y rendimientos de la organización

8.1.1. Diseño de indicadores

8.1.2. Cálculo del rendimiento de un indicador

8.1.3. Cálculo del rendimiento de un proceso

8.1.4. Cálculo del rendimiento de una cadena de valor

8.1.5. Cálculo del rendimiento de procesos estratégicos y auxiliares

8.1.6. Categorización e interpretación de resultados

8.1.7. Ejercicio de autocomprobación

8.2. Priorización de procesos para la mejora

8.2.1. Matriz rendimiento-importancia

8.2.2. Ejemplo de priorización de procesos

8.3. Integración de sistemas de gestión

8.3.1. Concepto de sistema de gestión

8.3.2. Los procesos en un sistema integrado de gestión

8.4. Gestión del riesgo operacional

8.4.1. La existencia del riesgo

8.4.2. Definición de riesgo operacional

8.4.3. La gestión del riesgo según la Norma ISO 31000

8.4.4. EIIPR relativo y su cruce con datos de rendimiento

8.5. Autoevaluación EFQM de la gestión

8.5.1. Componentes del modelo EFQM de excelencia

8.5.2. El mapa de procesos en la autoevaluación

8.6. Innovación y desarrollo de experiencias

8.6.1. El papel de la innovación

8.6.2. El mapa de procesos y el desarrollo de experiencias

8.7. Otras utilidades del mapa de procesos

8.7.1. El mapa de procesos, la misión de la organización y la definición de sus valores

8.7.2. El mapa de procesos y el establecimiento de la estrategia

8.7.3. El mapa de procesos y la gestión por procesos

8.7.4. El mapa de procesos y la Norma ISO 9001

8.7.5. El mapa de procesos y la identificación de aspectos ambientales

8.7.6. El mapa de procesos y la cadena cliente-proveedor interno

8.7.7. El mapa de procesos en la formación del personal y la gestión del conocimiento

8.7.8. El mapa de procesos en las compras, la relación con los proveedores y la externalización de procesos

8.7.9. El mapa de procesos como índice para la distribución documental

Resumen y conclusiones finales

Anexo A. Flujograma del proceso “Mantenimiento de vías públicas”

Anexo B. Clasificación de procesos en una Cámara de Comercio

Anexo C. Mapa de procesos en un centro de enseñanza

Anexo D. Rendimientos asociados al negocio de tasación de bienes

Bibliografía

• La gestión por procesos tiene entre sus elementos de desarrollo la creación del mapa de procesos, supone visualizar esquemáticamente todos los procesos desplegados por una organización. Pero un mapa de procesos es algo más que un esquema, ya que puede utilizarse como guía en el desarrollo de iniciativas para mejorar la gestión o como apoyo y consulta, aportando información valiosa a todas las áreas de la organización.

  Este libro muestra, a través de ejemplos y ejercicios, cómo se puede crear y configurar de manera óptima un mapa de procesos, de modo que se convierta en un referente completo y plenamente desarrollado de la actividad ejecutada, donde la organización pueda verse reflejada e identificada.

  Asimismo, se explica detalladamente cómo hacer de ellos una herramienta muy útil para el desarrollo de propuestas como por ejemplo, la gestión del riesgo operacional, la integración de sistemas de gestión o la medición de resultados y rendimientos asociados a los procesos y al negocio, que pueden ser considerados como indicadores clave del desempeño (KPI).